Radicale ver­nieuwing: zes eerste lessen

door Arienne van Staveren, directeur en onderzoeker LESI

Het beeld van goede verpleeghuiszorg verandert. De zorgvragen zijn complexer en nemen in omvang toe. Medewerkers voor de sector zijn nauwelijks te vinden. Het werkveld van de verpleeghuiszorg vraagt als geheel om vernieuwing, waarbij we moeten leren omgaan met vraagstukken die niet zomaar oplosbaar zijn. Maar hoe begin je met zo’n radicale vernieuwing?

Vernieuwing verpleeghuiszorg

SENSIRE en SURPLUS hebben, naast heel veel andere zorgorganisaties, hun schouders gezet onder de vernieuwing van hun verpleeghuiszorg. Ze zijn bezig hun zoektocht methodisch vorm te geven, doen er alles aan om lerend in te spelen op vraagstukken en zetten zich in om vernieuwing duurzaam aan te jagen. Als onderzoeker en veranderkundige kijk ik mee in dat proces op zoek naar generieke inzichten en werkwijzers. De zoektocht en de worsteling van Sensire en Surplus laten zien dat het werken aan vernieuwing vraagt om deskundigheid en vlieguren, dat zaken anders gaan of niet uit de verf komen zoals verwacht, dat de praktijk morsig en ongewis is, maar dat het niettemin loont – zolang we willen leren – om werkendeweg te blijven bijstellen en anderen mee te nemen in het proces. Het betreft hier een lopend traject en een lopend onderzoek.

In dit artikel beperk ik mij derhalve tot de lastigheid van vernieuwen en de aarzeling om het te doen en bespreek ik kort zes lessen om vernieuwing te beginnen. Waarom is vernieuwen lastig? Het werken aan vernieuwing is lastig en niet vanzelfsprekend. We stuiten op weerstand bij anderen en betrappen onszelf ook op zorgen en ongemak. En we hebben aarzeling om ermee te beginnen. Maar hoe komt dat? Waarom is vernieuwen niet een vanzelfsprekende en intrinsieke taak van zorgorganisaties geworden? En waarom is er altijd weer gedoe over? Ten eerste omdat we het niet overzien.

Hardnekkige vraagstukken

Zorgorganisaties staan niet op zichzelf. Ze maken deel uit van de samenleving die in de afgelopen jaren steeds complexer is geworden. Daarin zien we tegenstrijdige belangen, onoplosbare problemen en dilemma’s waar we handelingsverlegen mee zijn. Het maakbaarheidsideaal is ijdel gebleken. De vraagstukken in de zorg zijn hardnekkig en ze gaan de samenleving als geheel aan. De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel. Alles is in beweging; goede zorg is niet maakbaar en planbaar; de toekomst is ongewis; we zijn niet eensgezind over wat de goede weg is voor vernieuwing en – last but not least – we zijn handelingsverlegen met vragen waarop we het antwoord niet weten.

Ten tweede willen we niet vernieuwen. Werken aan verandering betekent jezelf op het spel zetten, anderen meekrijgen en iets aangaan waarvan we de uitkomst niet weten. De mens is als soort niet gemaakt voor verandering. We willen het niet anders, maar we willen dat het goed is. Helaas staan die twee zaken vaak op gespannen voet met elkaar. Ten derde weten we vaak niet hoe we moeten vernieuwen.

Vlieguren

Werken aan vernieuwing is een vak en vraagt om vlieguren. Binnen zorgorganisaties is het denken over en werken aan vernieuwing doorgaans geen intrinsiek onderdeel van de organisatie. Er is geen of weinig eigen deskundigheid. Negatieve ervaringen hebben geleid tot verandermoeheid en schrikken af.

Tot slot vinden we verandering op voorhand bedreigend. Het vraagt altijd meer inzet, het is tijdrovend, het kost altijd meer geld en we weten niet wat het voor onszelf betekent. ‘Moet ik dan ook veranderen?’, ‘Kan ik dat wel?’, ‘En wat betekent dat dan voor mijn werk, mijn baan en mijn toekomst?’ Vier redenen om er niet aan te beginnen: we overzien het niet, we willen het niet, we weten niet hoe het moet en we weten niet wat het voor onszelf betekent. Ga er maar aan staan. Maar wat kunnen we dan wel doen? Onderstaand gaan we in op wat er nodig is om op een goede manier met het werken aan vernieuwing te kunnen beginnen.

Hoe te beginnen?

Het werken aan vernieuwing is een vak met een body of knowledge, met scholen en opvattingen, met instrumentarium en methoden, gebaseerd op samenspel tussen beleid, uitvoering en doelgroep. Onderstaand deel ik zes lessen, op basis van ervaringen van onder meer Surplus en Sensire, over het beginnen aan vernieuwing. Het zijn lessen die helpen om de deur open te zetten om aan de slag te gaan met het werken aan vernieuwing. In deze lessen herkennen we een transdisciplinair denken dat teruggrijpt op onder meer organisatiekunde, psychologie, systeemdenken, bestuurskunde en ethiek. Bij elke les geef ik een korte toelichting en een literatuurtip.

Les 1. Leren omgaan met complexiteit

Deze les gaat over de bredere verwevenheid van sociale systemen en activiteiten. Het werken aan vernieuwing staat niet op zichzelf. Mensen werken met elkaar samen in een bredere context die van invloed is. Het is als een spinnenweb. Als je ergens aan trekt verandert het hele web. In het werken aan vernieuwing in een zorgorganisatie is het nodig om te begrijpen wat de bredere context is en hoe die doorwerkt op zorgpraktijken. Vraagstukken hangen samen met maatschappelijke ontwikkelingen, met scholing, met waardering en met nieuwe eisen die een menslievende zorg stelt. Het gaat erom die samenhang te leren begrijpen en ermee om te leren gaan. Dat kan alleen door anders werken en denken en daarin de samenwerking aan te gaan. Ik noem dit de systemische dimensie van het werken aan vernieuwing.

Les 2. Methodisch en lerend werken aan vernieuwing

Deze les gaat over het werken aan vernieuwing door vernieuwen én leren én onderzoeken op een integrale methodische wijze. Werken aan vernieuwing vraagt om methodisch verkennen en monitoren. Daar is onderzoek helpend bij. Onderzoek zorgt dat er onderbouwd en methodisch aan vernieuwing wordt gewerkt waarmee handelingsperspectieven in beeld komen die recht doen aan de aard en de context van de zorgorganisatie. Daarnaast willen we dat de vernieuwing gedragen wordt en toekomstbestendig is. Dat vraagt om leerprocessen. Hiermee maken mensen een vernieuwing eigen: ze nemen eigenaarschap en verantwoordelijkheid waarmee vernieuwing wordt geborgd. Ik noem dit de methodische dimensie in het werken aan vernieuwing.

Les 3. Inzet van creativiteit, vakmanschap en macht

Creativiteit is nodig om – door verbeeldingskracht en het vermogen tot perspectiefwisseling – een idee voor vernieuwing te bedenken. Vakmanschap is nodig om – vanuit inhoudelijke kennis en deskundigheid – een idee voor vernieuwing door te kunnen denken, vorm te geven en in de praktijk aan te jagen. Daarnaast hebben we macht nodig voor draagkracht, middelen en legitimiteit waarmee we een vernieuwing kunnen uitvoeren. Creativiteit, vakmanschap en macht vormen samen de kritische ambachtelijke dimensie van het werken aan vernieuwing. De term ambachtelijk verwijst naar creativiteit en vakmanschap. Het woord kritisch duidt op wat een vernieuwing in context betekent. Maar ook verwijst het woord naar het kritisch en waardegeoriënteerd kunnen kijken naar het eigen handelen bij het inzetten van zowel creativiteit, vakmanschap en macht.

Les 4. Sociaal interveniëren op gedrag en onderstroom en groepsdynamiek

De vierde dimensie is de psychosociale dimensie van het werken aan vernieuwing. Voor vernieuwing is het nodig dat mensen anders gaan kijken, denken en werken. Dat vraagt om andere mentale modellen, ander gedrag en het afleren van defensieve routines. Niet alleen is dat een leerproces wat iemand zelf moet aangaan maar het vraagt ook om verandering van de dynamiek in de groep en het zicht krijgen op wat weerstand veroorzaakt. Daarvoor is het belangrijk ‘de onderstroom’ te kunnen zien. In het werken aan vernieuwing betekent sociaal interveniëren: het entameren van leerprocessen, het reframen van hoe mensen kijken en het zichtbaar maken van routines en vastgeroeste denkbeelden.

Les 5. Aanjagend leiderschap en vitale cultuur Leiderschap is cruciaal.

Zonder leiderschap geen vernieuwing. Vitale cultuur en aanjagend leiderschap hangen nauw samen. Hier gaat het over het leiderschap van zorgmedewerkers op alle niveaus die zorgen dat er beweging, enthousiasme, draagkracht en organi- seervermogen is. Maar het gaat hier ook over formeel leiderschap van teamleider en bestuur waarmee het werken aan vernieuwing mogelijk wordt gemaakt en er condities komen die zorgen dat een vernieuwing door kan gaan op een structurele basis. Ik noem dit de organisatiedynamische dimensie. Essentieel is dat het leiderschap en de organisatiecultuur, door zowel de zorgmedewerker als de formele leider, in relatie tot elkaar worden beschouwd en opgepakt.

Les 6. Generatieve ondersteuning

Deze zesde les betreft de structuurkant van de zorgorganisatie. Het is belangrijk om niet alleen de zorginstelling, maar ook de bestuurlijke entiteit voor ogen te nemen. We hebben het hier over de bedrijfskundige dimensie. De titel generatieve ondersteuning verwijst naar wat we nodig hebben van de
bedrijfsvoering om vernieuwing mogelijk te maken: dat zijn activerende en generatieve supportsystemen. Denk daarbij aan het kunnen beschikken over mensen en middelen (tijd en geld), infrastructuur en besluitvormingsprocessen die het werken aan het vernieuwing kunnen maken of breken. Soms is daar eerst iets te doen voordat daadwerkelijk met het werken aan vernieuwing kan worden aangevangen.

Bovenstaande lessen lichten een tipje van de sluier op hoe het werken aan radicale vernieuwing te beginnen op een wijze die helpend is voor collectief eigenaarschap en olievlekwerking. Want dat is wat we nodig hebben als we voor nu en de toekomst waardegerichte zorg willen (blijven) bieden.

Bekijk het oorspronkelijke artikel in deze pdf voor de voetnoten met verwijzingen naar interessante bronnen bij dit artikel.